58 
На первом ежегодном собрании компании Google в 2004 году Эрик Шмидт пояснил, что источник успеха программы для рекламодателей в том, что она не только охватывает пик кривой, продавая место под рекламу небольшому количеству очень крупных компаний-рекламодателей, но и следует вдоль длинного хвоста, предоставляя услуги миллионам мелких рекламодателей, вплоть до предпринимателей-одиночек:
Что самое впечатляющее в длинном хвосте – это его размеры, и не менее удивительно, что огромное количество мелких компаний (место которых и есть где-то ближе к концу хвоста) не охвачены традиционной рекламной индустрией. Осознание того факта, что распределение продаж у таких компаний, как наша, соответствует распределению Парето, имеет куда более глубокий смысл, чем могло бы показаться на первый взгляд.
С открытием потенциальных возможностей, которые таит в себе кривая распределения продаж, в особенности середина длинного хвоста (иными словами, того, что охват средних и мелких клиентов-рекламодателей – это поистине золотая жила), руководство Google обнаружило для себя поразительно много способов поиграть с длинным хвостом.
20-процентные проекты
«Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20 % рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, – говорит Ларри Пейдж. – Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших лучших сервисов родились именно таким путем. Взять, например, рекламную систему AdSense и сервис Google News (Google Новости) – прототипы их как раз и были разработаны факультативно, в то самое 20-процентное личное время. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты»(14).
Обожаемые гуглерами факультативные проекты дают ощущение самостоятельности, а с ним повышают и преданность компании – что есть один из надежных способов удержать цвет талантов по мере того, как компания делается все более бюрократической. «Чем дальше растет компания, тем труднее поддерживать условия, способствующие креативности», – признает директор по инженерным разработкам Крейг Невилл-Мэннинг(15).
Прискорбно, что в преддверии мирового экономического спада компании Google пришлось потуже затянуть пояс: есть основания предполагать, что компания рассматривает возможность приостановить действие 20-процентного правила для своих сотрудников. Так, Эрик Шмидт уже заявил, что вряд ли у инженеров-разработчиков останется на это время и мало кто из них сможет продолжить работу по самостоятельным творческим проектам: «У нас появится возможность вернуться к этой блестящей идее позже, когда минует данная стадия экономического цикла»(16).
* * *
Осенью 2008 года на нью-йоркском вокзале «Грандсентрал» (Grand Central) состоялась презентация одного из самых успешных и, как оказалось, востребованных 20-процентных проектов Google – электронных карт маршрутов общественного муниципального транспорта. На мероприятии присутствовали представители исполнительного руководства Google, а также ряд политических деятелей государственного и муниципального масштаба.
По договоренности с администрацией «Гранд-сентрал» компания Google установила в здании вокзала десяток демонстрационных стоек, показывающих наиболее оптимальные пути перемещения в системе муниципального транспорта Большого Нью-Йорка, охватывающей площадь в 12,9 тысячи кв. км, по маршрутам подземки, городских автобусов и пригородных электричек, вместе взятым.
Впервые электронные карты разработки и планирования маршрутов на общественном транспорте компания Google представила широкой публике в 2006 году, и вскоре к числу городов, где действовал этот проект, прибавились Лос-Анджелес в Калифорнии и Остин в штате Техас. Немалых усилий и изобретательности потребовалось от разработчиков Google, когда они приступили к созданию электронных карт сложных и разветвленных муниципальных транспортных систем в таких городах, как Лондон, Токио и Париж.
Проект картографического отображения общественного транспорта Transit был детищем двух гуглеров одного из калифорнийских отделений компании – Авичала Гарга и Криса Харрельсона. Получив горы информационных материалов, любезно предоставленных управлением муниципального транспорта города Нью-Йорка, они пришли в ужас и было решили, что не справятся. Боевой дух команды поддержала Марисса Майер, вице-президент Google, ответственная за поисковые программы и удовлетворенность пользователей. Она посоветовала «просто упорядочить полученные данные»(17). Проект был спасен, а позже к нему подключились гуглеры из офисов Европы и Японии, и у Google появился отличный сервис и повод для гордости.
58 
